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  • [펌] 쿠퍼메시지 54호 : 감정의 대화 쿠퍼메시지 54호 감정의 대화회사의 중요 사안에 대해 회의를 한다는 것은 정보를 다루기 위한 회의다. 객관적인 정보들을 기본 자료로 사용한다. 어떤 일이 일어났고, 무엇이 예상되며 유의 사항이 무엇인지에 대한 대화가 주된 회의 내용이다. 여기서 감정을 드러내는 것은 프로답지 못한 대화로 인지되기 쉽다. 쉽게 예상해볼 수 있는 대화 상황을 공유하고자 한다. “이번 사업을 진행하려면 효율적인 업무 진행을 위해 TFT를 꾸려야 될 것 같습니다” “TFT를 만드는 것은 좋은데, 현재 팀별로 연말 결산 때문에 바쁜 상황이라 인원 배정이...” “어려운 상황인 것은 잘 알지만 중요한 사업이니까 서로 힘을 좀 써봅시다” “그래도 요즘 팀별로 야근도 많은 상황인데...” “잘 알고 있습니다. 그런데 이럴 때 일수록 힘.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 12. 27.
  • [펌] 쿠퍼메시지 53호 : 크리스마스 선물 - 퍼실리테이션, 퍼실리테이터 쿠퍼메시지 53호 크리스마스 선물 ; 퍼실리테이션, 퍼실리테이터퍼실리테이션 조직개발분야에 있으면서 퍼실리테이션, 퍼실리테이터라는 말이 교육, 컨설팅, 경영혁신 분야 접점에서 자주 회자되고 요구가 급증하고 있음을 근래 몇 간 더욱 실감하고 있다. 어느 영역에서든 실천이 늘어날수록 다양한 관점이 더해지면서 본류, 원류에 대한 고민과 정확성에 대한 고민도 증가하는 경향이 있는 것 같다. 퍼실리테이션 분야의 실천가이면서 이론가인 전문가들의 견해를 빌려 2016년의 마무리와 더불어 '퍼실리테이션, 퍼실리테이터'에 대한 개념을 이 시점에서 다시 한번 정리하여 쿠팸에게 크리스마스 선물로 드리고자 한다, 결국 조직의 효과성과 건강을 증진하는 조직개발을 위해 퍼실리테이션이 필요함을 다시 한번 깨달으면서, 쿠팸 여러분 메.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 12. 23.
  • [펌] 쿠퍼메시지 52호 : 퍼실리테이션을 조직 내에 확산하는 4가지 방법 쿠퍼메시지 52호 퍼실리테이션을 조직 내에 확산하는 4가지 방법퍼실리테이션은 조직문화 개선 및 조직개발의 매우 효과적인 방법론이지만 이를 조직 내에 전파하고 확산하는 데는 어려움이 많다. 조직 구성원 누군가 한 사람이 이를 배웠다고 하더라고 이를 활용하고 확산하려면 타인의 지지와 협력을 필요로 하는데 그 지지와 협력을 끌어내기 위하여 퍼실리테이션이 무엇인지 설명하는 것부터 쉽지 않은 일이다. 이 같은 어려움을 초래하는 이유는 대체로 다음과 같은 것들이 있다. 1. 퍼실리테이션의 경험이 없다. 퍼실리테이션의 경험이 없는 사람들에게 퍼실리테이션을 설명하기란 여간 어려운 것이 아니다. 이는 마치 먼 나라에서 보고 온 기이한 형태의 식물을 그림 없이 설명하는 상황과 비슷하다. 우리나라에서는 어렸을 적의 부모님도.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 12. 13.
  • [펌] 쿠퍼메시지 51호 : 성인학습, 안드라고지 그리고 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 51호 성인학습, 안드라고지 그리고 퍼실리테이션 1970년 유네스코가 세계교육의 해에 평생교육의 원리를 기본이념으로 채택하면서 그 토대가 되는 성인교육에 대한 이론적, 사상적 토대를 공고할 필요성이 생겼으나 학문적 근간이라 할 수 있는 사상과 철학에 관한 논의는 절대적으로 부족하였다. 이러한 상황에서 말콤 노울즈(Malcolm Knowles)는 성인교육학으로 일컬어지는 안드라고지에 대한 이념적 체계를 정립하여 미국 성인계속교육연합회(AAACE; American Association of Adult and Continuing Education)에서 말콤 노울즈상을 운영할 정도로 지대한 영향을 미친 인물이기에 노울즈의 안드라고지를 중심으로 퍼실리테이션과의 연관성을 찾아가 보려고 한다. 안드라고지(.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 12. 7.
  • [펌] 쿠퍼메시지 50호 : 검소한 혁신 쿠퍼메시지 50호 검소한 혁신인도의 검소한 혁신에서 배우는 주가드이노베이션은 서구사회에 자리잡고 있는 R&D 방법에 대해 재조명하였다. 현재 개발의 패러다임은 ‘더 좋게, 더 비싸게, 더 많이’ 자원을 활용하여 개발비용을 들이고 소비시장에 내놓아 제품을 판매하는것이다. 하지만 현재 대부분의 판매되는 상품에는 소비자들이 세밀하게 필요한 기능에 대해선 파악하지 않고 개발된 비용을 소비자에게 전가하고 있다는 것이다. 조사에 따르면 사람들은 MS 워드 같은 프로그램에서조차 내장된 기능의 10~15%밖에 사용하지 않는다고 한다. 하지만 그 개발비용은 그대로 소비자들이 부담하게 된다. 쓰지 않는 제품을 억지로 사고 비용을 내는 것이다. 이는 기업도 마찬가지인 셈이다. 쓰지 않는 기술을 개발하느라 돈과 인력과 시간을.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 12. 4.
  • [펌] 쿠퍼메시지 49호 : 집단지성(collective intelligence)과 집단사고(group think) 쿠퍼메시지 49호 집단지성(collective intelligence)과 집단사고(group think) 우리는 여러 사람이 함께 모여 토의, 협의를 통해 더 나은 문제해결의 방안을 찾는 과정을 갖는다. 그 과정에서 우리는 각자 개인의 생각이 타인의 생각에 더해져 더 효과적인, 또는 타당한 결론에 도달하는 것을 목표로 하고 있다. 혼자 보다는 여럿이 모였을 때 경험하는 시너지(synergy)때문일 것이다. 그러나 구성원들의 정보와 지혜를 모아 집단지성을 이루는 것을 기대하지만, 오히려 집단사고의 함정에 빠지는 일도 많다. 비슷한 생각을 하거나 응집력이 높은 사람들은 어떤 문제에 대해 충분한 분석 및 토론 없이 쉽게 합의하고 그 대안이 최선이라고 합리화하려는 경향을 집단사고(group think)라고 말한.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 11. 21.
  • [펌] 쿠퍼메시지 48호 : 자기결정이론(SDT)과 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 48호 자기결정이론(SDT)과 퍼실리테이션 자기결정이론이란(Self-Determination Theory)? '지각된 원인의 위치(Perceived locus of causality)'라고 불리기도 하는 자기결정이론(이하 SDT)은 사람을 생존만이 아니라 성장과 발전하기 위해 최고의 방법을 추구하는 적극적인 유기체로 보는 인본주의 이론에 기반을 두고 있다. SDT에 근거하여 Edward Deci와 Richard Ryan은 개인의 행동의 동기에 대하여 고유하고 자발적인 것인가(내재적 동기, intrinsically motivated) 아니면 외부의 요인에 의한 것인가에 대한 것인가(외재적 동기, Extrinsically motivated)로 구분하였고 동기의 자기결정성(내부 혹은 외부)에 따라 .. 공감수 1 댓글수 0 2016. 11. 16.
  • [펌] 쿠퍼메시지 47호 : 퍼실리테이션의 실행 1단계, 숨은 퍼실리테이터가 되라 쿠퍼메시지 47호 퍼실리테이션의 실행 1단계, 숨은 퍼실리테이터가 되라쿠퍼실리테이션에서는 한달에 한번씩 올바른 퍼실리테이션 확산을 위해 ‘구기욱의 무료설명회’를 개최한다. 무료설명회에서는 약 2시간 30분동안 퍼실리테이션을 올바르게 이해하고 이를 간단하게 실습해보는 시간으로 구성되어있다. 이곳에 오는 사람들은 조직 속에 속하여 조금 더 효율적인 일을 진행하고자 하는 것이다.그 중 퍼실리테이션을 선택한 것이다. 설명회를 마친 후 몇명의 사람들은 이러한 이야기를 우리에게 전해준다.“참 좋은데.. 우리 조직엔..적용하긴 어려울 것 같아요"“이것은 어느정도 권한이 있는 사람이 들어야 가능할 것 같은데요"“너무 이상적인 이야기같아요" 실제로 퍼실리테이션 전문 교육을 수강한 몇 명의 사람들 또한 유사한 이야기를 한.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 11. 8.
  • [펌] 쿠퍼메시지 46호 : '차이의 가치'를 '증명'하라! 쿠퍼메시지 46호 '차이의 가치'를 '증명'하라! 얼마 전, 클라우스 슈밥 세계경제포럼(WFF) 회장은 한 포럼에서 한국은 ‘다양성’이 부족한 나라라는 안타까움의 이야기를 전하였다. 많은 분야에서 강조되어온 다양성이 우리에게 정말 부족한 건인지, 정말 중요한 가치인지 생각해보려 한다. 다양성(多樣性)은 사전적 의미로는 ‘여러 가지로 많은 특성’을 뜻한다. 사람으로 치면, 나이, 종교, 성, 인종, 윤리적 배경과 같은 개인적 특성의 차이를 나타내는 것이라 할 수 있다. 가정, 지역사회, 기업 등 여러 조직은 여러 사람들로 구성되어 있으니, 개개인의 차이, 즉 다양성이 존재하는 것은 당연한 일이다. 이러한 사람들의 다양함이 조화를 이루고 상호 보완될 때 우리는 창의, 혁신, 이노베이션이 일어날 가능성이 더 .. 공감수 0 댓글수 0 2016. 10. 31.
  • [펌] 쿠퍼메시지 45호 : 개인적 숙련을 키우는 원칙 쿠퍼메시지 45호 개인적 숙련을 키우는 원칙직원 개인이 업무에서 내재적 동기를 찾고, 자신의 역량을 발휘할 있도록 돕는 것, 시대를 막론하고 조직의 주요 관심사 중 하나가 아닐까 싶다. 조직이 조직원을 사랑하기 때문이기도 하겠지만 결국, 조직원들의 개인적 숙련이 조직의 발전과 끊임없이 연결되어 있기 때문일 것이다. ‘학습하는 조직’의 저자 피터 센게(Peter M. Senge)는 학습하는 조직으로의 발전은 학습하는 개인을 통해서만 가능하다라고 말하고 있다. 그만큼 학습조직에서도 중요한 요인이라 할 수 있다. 숙련(Mastery)이란 ‘특별한 수준에 달하는 능숙도’를 일컫는다. 업무로 보나 삶을 대하는 태도로 보나, 퍼실리테이터로서 보나 특별한 수준에 달하지 못한 평범한 능력의 소유자로서는 숙련이라는 단어.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 10. 31.
  • [펌] 쿠퍼메시지 43호 : 귀인이론과 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 43호 귀인이론과 퍼실리테이션 저 사람은 왜 저런 행동을 하는 걸까? 우리는 상대방의 행동과 자신의 행동을 어떻게 이해하고 설명하는 경향이 있을까? 귀인이론(attribution theory) 이란? 사람이 다른 사항의 행동을 이해하고 분석하는 것은 행위의 원인을 명확하게 함으로써 미래의 불확실성을 줄이고 미래의 행동을 예측하고자 하는 동기에서 시작되며 지능을 가진 존재의 기본적인 특징이라고 할 수 있다. 프리츠 하이더(1958)는 이러한 원인을 명확하게 이해, 분석하려는 행동을 발견하고 귀인이론(attribution theory)을 제안하였으며 성향(내적)/상황(외적) 요인으로 이분해 설명했다. 예컨데 다이어트를 한다고 입버릇 처럼 이야기하고 다니는 사람(홍길동)이 있을 때 우리는 다음과 같.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 10. 4.
  • [펌] 쿠퍼메시지 41호 : 부족한 것은 시간이 아니라 의지와 기술이다! 쿠퍼메시지 41호부족한 것은 시간이 아니라 의지와 기술이다!부족한 것은 시간이 아니라 의지와 기술이다! 구성원들과 함께 논의하고 결정하는 것이 이상적인 조직의 모습이라는 것은 알고 있지만, 현장에서 그렇게 하기는 어렵다는 이야기를 종종 듣게 된다. 회의하는데 이미 너무 많은 시간을 들이고 있는데다가, 많은 구성원들의 이야기를 들으려면 더 많은 시간이 소요된다는 변명(?)도 함께 말이다. 과연 리더 및 일부 구성원의 결정이 아니라 많은 구성원의 의견을 반영하는 회의는 시간이 많이 드는 것일까? 그 이면을 들여다보자. 시간이 부족하여 소수자의 의견을 바탕으로 의사결정할 수밖에 없다고 이야기하는 많은 경우, 사실 시간 부족이 문제가 아니라 회의에 필요한 기술과 도구가 부족하기 때문일 수도 있다. 발언의 기회를.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 9. 19.
  • [펌] 쿠퍼메시지 39호 : 변혁적 리더십의 변혁이란? - 인지치료이론 관점에서 쿠퍼메시지 39호변혁적 리더십의 변혁이란? - 인지치료이론 관점에서전 세계적으로 많은 조직들은 지속 가능성, 즉 사라지지 않고 조직을 유지하기 위해 리더들에게 다양한 리더십을 요구하고 있습니다. 특히, 많은 문제들을 능동적으로 해결하고 공통된 비전을 향해 스스로 찾아갈 수 있는 구성원들의 필요성이 증대 됨에 따라 기존의 구성원들 보다 높은 수준으로 변혁을 이루어낼 수 있는 변혁적 리더십의 필요성 또한 크게 증가하고 있습니다. 변혁이란? 변혁적 리더십을 조직 구성원들을 변화시키고 동기부여하여 조직의 공통된 목표(비젼)을 향해 스스로 나아갈 수 있도록 변화시키는 리더십이라고 정의한다면 우리는 조직 구성원들의 무엇을 보고 변화 혹은 변혁을 이루었다고 할 수 있을까요? 그리고 어떻게 그러한 변혁을 이룰 수 있을.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 9. 5.
  • 쿠퍼메시지 37호 : '반영조직' 우리가 꿈꾸는 조직의 모습, 그 꿈을 실현하는 작은 실마리를 담다. 쿠퍼메시지 37호 '반영조직' 우리가 꿈꾸는 조직의 모습, 그 꿈을 실현하는 작은 실마리를 담다. ‘어떻게 하면 구성원도 좋고 조직도 좋은 윈윈(win-win) 효과를 낼 수 있을까?’ ‘어떻게 하면 조직과 구성원 간의 관계가 경쟁-승패가 아닌 함께 이룬 승리의 즐거움이 될 수 있을까?‘ 구성원의 목적과 조직의 목적이 일치하지 않는 조직에서의 고전적인 질문이다. 이 질문에 대해 오랜 시간 고민해 온 쿠 퍼실리테이션 그룹 구기욱대표가 ‘반영조직’이라는 제목으로 그 해답을 제시했다. ‘퍼실리테이션’ 방법론과 철학을 중심으로 자신의 회사에서 실현하고 있는 여러 성공적 사례를 바탕으로, 조직의 창의와 열정, 협력을 만들어내는 방법과 과정을 소개한다. 리더가 지향해야 하는 인간관과 조직의 토대, 필요한 기술과 도.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 8. 22.
  • 쿠퍼메시지 36호 : 벼랑 끝에 리더, 끌림(Attractiveness) 쿠퍼메시지 36호 벼랑 끝에 리더, 끌림(Attractiveness)지금의 조직문화로는 안된다는 우려의 목소리가 많다. 어렵게 얻은 직장을 미련없이 떠나야만 하는 이직자들도 많다. 회사보고 들어가서 상사보고 나온다는 말도 들린다. 세상에 완벽한 조직은 없다하더라도, 한계에 다다른 것 같은 위기의 조직 속에서 구성원들은 ‘힘들다.’ ‘어쩔 수 없어서 다닌다.’ ‘돈 주니까 다니는 거지.’라는 자조가 정상이라 할 수는 없다. 상당한 책임이 리더에게 있지만 리더를 탓할 일만도 아니다. 리더들은 현재 자신이 발휘하고 있는 리더십이 과거 자신의 선배가 발휘했던 것과 비교하면 ‘너무 관대하고, 너무 민주적이고, 너무 신사적이다.’라고 생각한다. 틀린 말이 아니다. 그러나 그 것이 지금의 상황에서 책임을 면할 수 있.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 8. 22.
  • 쿠퍼메시지 035호 : 우리의 생활(Life)을 어떻게 디자인할까? 쿠퍼메시지 035호우리의 생활(Life)을어떻게 디자인할까? 몇 해 전, 정부의 한 행정부서의 브랜드 아이덴티티를 논하는 자리가 있었다. 그 때 논의를 마친 후 남아있던 디자이너들과 이야기를 나누던 중 우리는 이리저리로 무심히 옮겨지던 겉옷을 보게 되었고, 그렇게 시작된 대화의 주제는 ‘옷걸이 디자인’으로 흘러갔다. 막중한 책임이 느껴지는 프로젝트 논의 이후의 자유로운 대화는 재미있는 별식과 같아서 이야기가 어찌 흘러가는 줄도 모르고 수다를 떨어댔다. 불편의 시작이 무엇이었을까? 겉옷이 있을 곳 없이 옮겨지게 된 이유에는 다른 사연들이 있을 수 있지만, 옷을 걸어둘 곳이 없었기 때문일 수도 있고, 옷걸이를 찾는 불편함을 줄이기 위한 행동이었을 수도 있고, 옷거는 행동을 불편해하기 위한 것이었을 수도 있었.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 8. 22.
  • 쿠퍼메시지 034호 : 퍼실리테이터의 교감스킬 쿠퍼메시지 034호퍼실리테이터의 교감스킬 교육이 또는 워크숍이 끝났을 때 강사는 “ 이번 참여자들과 교감이 잘 되어서 너무 좋았어요 " “ 참여자들이 교감을 너무 잘해줘서 분위기가 좋았던 것 같아요” 라고 말할 때가 있다. 반대로 참여자들이 “ 선생님이(또는 강사가) 우리와 교감해주어서 매우 좋았어요 " “ 교감이 잘 되어 만족스러웠습니다 “ 라고 말할 때가 있다. 여기서 우리가 말하는 교감은 어떤 것을 의미할까? 어떤 사람은 공감을 잘 해주는 것을 교감이라고 말하고 또 어떤 사람은 질문을 통하여 이야기를 잘 이끌어나가는 것을 교감이라 말하기도 한다. 여기서 우리가 말하고자 하는 교감기술은 일반적인 교감만을 정의한 것이 아니며, 상호작용만을 정의한 것이 아니다. 퍼실리테이터에게 있어 교감스킬(Intera.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 8. 5.
  • 쿠퍼메시지 033호 : 퍼실리테이션? 퍼실리테이션! 쿠퍼메시지 033호퍼실리테이션? 퍼실리테이션! 퍼실리테이션 이라는 말이 사회적으로 확산되면서, “퍼실리테이션은 대체 무엇인가요?”라는 질문을 많이 받게 된다. 동사 'Facilitate'라는 단어는 사전적 의미로는 ‘make easier’, 즉 좀 더 쉽게, 좀 더 수월하게, 좀 더 효과적으로, 좀 더 효율적으로 돕는 것이라 할 수 있다. 쿠퍼네의 구기욱 대표는 퍼실리테이션을 다음과 같이 이야기하고 있다. “집단이 집단의 공동 목적을 쉽게 달성할 수 있도록 도구와 기법을 활용하여 절차를 설계하고 중립적인 태도로 진행과정을 돕는 활동” 이 기본적인 의미를 제대로 살려내려면 기억해야 할 세 가지가 있다. • 퍼실리테이션은 철학이다.퍼실리테이션은 도구나 기법 등을 사용하거나 그 모양새만 따라한다고 그 효과를 .. 공감수 0 댓글수 0 2016. 8. 5.
  • [펌] 쿠퍼메시지 032호 : 일상을 퍼실리테이션으로 쿠퍼메시지 032호일상을 퍼실리테이션으로 퍼실리테이터로서 방향을 설정하고 난 이후 저의 가장 큰 도전과 미션은 ‘일상을 퍼실리테이션’으로 살아가는 것입니다. 일상이 퍼실리테이터로서 자연스럽게 녹아들어 ‘살아지는 사람’이 있는가하면 다산이 말했듯 자신 안의 수많은 병통을 깨뜨리면서 ‘살아내는 사람’도 있기 마련이니까요. 저의 경우는 후자로, 그렇게 살아가고자 노력하는 사람 중의 하나입니다. 때로는 살아가고 싶은 모양대로 살아내지 못하는 모습에 마음이 무너지기도 하고, 조금은 나아가는 모양에 하늘 끝 모를 용기를 얻기도 합니다. 아직도 솟아오름과 무너짐의 격차는 크지만, 제 안에는 아직 저 홀로 느낄 수 있는 작은 변화들이 나타나기 시작했습니다. 너무나 작은 변화여서 아직은 혼자만 아는 비밀이죠. 바라기는 .. 공감수 0 댓글수 0 2016. 7. 19.
  • [펌] 쿠퍼메시지 031호 : 경험 그 놀라움의 두 얼굴 쿠퍼메시지 031호경험 그 놀라움의 두 얼굴 경험! 그 놀라움의 두 얼굴 경험의 힘 깨달음을 얻으러 당나라로 향하던 원효는 잠결에 목이말라 마시게 된 해골 속에 담긴 물을 마시면서 돈오(頓悟)하고 다시 돌아오게 된다. 돈오는 단박에 깨쳐서 문득 깨달아짐을 이르는 불교용어이다. 해골 속의 물이 바뀐 것이 아니라 그 물을 바라보는 그의 태도가 급진적으로 바뀐 것이다. 이와 반대로 점진적으로 체득해 나가는 것을 점수(漸修)라고 부른다. 돈오든 점수든 그가 체험한 바에 따라 그에게는 그만의 경험이 생기는 것이다. 경험은 급진적이고도 강력한 전환의 힘을 가졌다. 마케팅에서 입소문(word of mouth) 이 통하는 것도 ‘내가 써보니, 내가 경험해 보니’에서 기인되는 생생한 힘이다. 경험 이후에 오는 것들 퍼실.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 7. 12.
  • [펌] 쿠퍼메시지 030호 : Improvision 쿠퍼메시지 030호Improvision 쿠퍼메시지 - 퍼실리테이터의 Improvisation 1 즉흥 연주를 하는 재즈 연주자들이나 배우들을 보신 적이 있으신가요? 마치 미리 짠 것처럼, 여러 명의 사람들이 멋진 무대를 만들어냅니다. 재주 연주자들과 배우들이 즉흥적으로 무대를 이끌어 나간다면, 퍼실리테이터는 워크숍의 일부 부분을 즉흥적으로 이끌고 나가야 합니다. 워크숍 전 인터뷰와 설계, 계획에서 다양한 상황을 고려하고, 변수를 최소화하려 노력하지만 참가자들이 안전한 환경에서 솔직한 의견을 꺼내고, 반영되는 것을 돕는 퍼실리테이션의 본질은 퍼실리테이터의 즉흥성을 요합니다. 또한 워크숍 참가자들이 탄 버스가 늦어져 시작이 늦어진 경우, 중요한 이해관계자가 갑자기 아파 불참하게 된 경우, 워크숍 장소 옆이 .. 공감수 0 댓글수 0 2016. 7. 7.
  • [펌] 쿠퍼메시지 029호 : Learning Facilitation 쿠퍼메시지 029호Learning Facilitation Learning Facilitation 교육분야에서 주입식 교육이 아닌 참여자가 직접 고민하고, 토론하고, 실습함으로써 학습에 몰입할 수 있도록돕는 액션러닝, 러닝퍼실리테이션 등의 참여형 강의가 꾸준히 각광받고 있다. 실제로 Initiative 퍼실리테이션 기본과정의 많은 비율의 수강생이 교사, 강사로 이루어져 있으며, 퍼실리테이션의 도구와 기술, 철학을 자신의 강의에 접목시키려는 노력이 이어지고 있다. Learning과 Facilitation의 만남은 기존 교육방식과 대단히 큰 차이점이 있는 것처럼 보일지 모르지만, 어쩌면 애초부터 학습의 정의에 가장 걸맞은 방법이었던 것일지 모른다. 러닝(Learning)/ 학습(學習): 지식의 획득뿐 아니라 .. 공감수 0 댓글수 0 2016. 6. 28.
  • [펌] 쿠퍼메시지 028호 : 퍼실리테이터의 피드백 쿠퍼메시지 028호퍼실리테이터의 피드백 퍼실리테이터의 피드백 퍼실리테이터가 성장해 나가는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 현장에서 실행을 통해 경험을 쌓아나가고, 교육 수강과 독서, 리서치 등을 통해 지식과 간접 경험을 얻는 방법 등이있습니다. 모든 방법이 중요하지만, 스스로를 되돌아보고 평가하며 잘된 점, 개선할 점을찾아나가는 과정을 거쳐야만 학습한 것을 진정으로 받아들이고, 성장할 수 있습니다. 특히퍼실리테이터는 중립, 신뢰, 진정성이라는 마음가짐을 갖고 워크숍을 진행하기 때문에 타인으로부터의 피드백과 스스로 하는 피드백이 균형을 잘 이루어야 워크숍에서 스스로의 모습을 제대로 반추해볼 수 있습니다. 그렇다면 피드백은 무엇이고, 어떻게 하면 더 효과적으로 받고, 할 수 있을까요? 피드백의 심리학, 교육.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 6. 21.
  • [펌] 쿠퍼메시지 026호 : 접착식 메모지 200% 활용법 쿠퍼메시지 026호접착식 메모지 200% 활용법 기록의 기술 : 접착시 메모지 200% 활용법가끔 그런 생각을 해본다.퍼실리테이션에 접착식 메모지가 빠지면 어떻게 될까물론 접착식 메모지가 없었더라도 우리는 색지 및 A4용지를 활용했을 것이다.다만, 접착식 메모지를 활용함으로써 퍼실리테이션 도구에 대한 준비시간도 줄이고(접착식 메모지를 만들기 위한 시간) 참여자들의 번거로운 행동 또한 줄여준다.우리는 업무에서도 회의에서도 교육에서도 식당에서도 캠페인에서도 접착식 메모지를 활용하는 것을 쉽게 볼 수 있다.그렇다면 우리가 접착식 메모지를 사용하는 이유는 무엇일까?1. 다른 누군가에게 정보를 전달하는 용도2. 잘 보이는 위치에 붙여 정기적으로 활용하는 용도3. 다른사람들의 의견을 가시화하여 보려는 용도4. 해당.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 5. 25.
  • [펌] 쿠퍼메시지 025호 : 퍼실리테이터의 중립과 비중립 쿠퍼메시지 025호퍼실리테이터의 중립과 비중립 퍼실리테이터(faciltator)의 중립(neutrality)과 비중립퍼실리테이션(facilitation)에서 중립(neutrality)은 가장 핵심이 되는 개념이다. 퍼실리테이터가 중립을 지키느냐 그렇지 않느냐는 퍼실리테이션을 한 것이냐 아니냐를 판가름 하는 기준이 된다. 퍼실리테이션은 퍼실리테이터가 중립적으로 개입하여 그룹이 일을 쉽게 잘 할 수 있도록 돕는 것이므로 중립은 퍼실리테이션의 효과를 만들어내는 중심이 된다. 퍼실리테이터의 중립이란 '그룹워크(회의 또는 워크숍)에서 회의 내용에 관하여 의견을 제시하지 않는 것, 어떤 의견에 찬성하거나 반대하지 않는 것'을 말한다.야유회를 어디로 갈 지 논의하는 회의에서 퍼실리테이터는 설악산에 갈 지, 제주도 갈.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 5. 18.
  • [펌] 쿠퍼메시지 024호 : 아이의 성장을 돕는 기술, 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 024호아이의 성장을 돕는 기술 : 퍼실리테이션 아이의 건강한 성장을 돕는 기술, 퍼실리테이션요즘 많이 듣게 되는 단어 중 하나가 ‘결정장애’라는 말이다. 이는 선택의 갈림길에서 어느 한 쪽을 고르지 못해 괴로워하는 심리를 뜻하는 말로, 최근 유행처럼 사용되고 있는 단어이기도 하다. ‘햄릿증후군’, ‘선택장애’라고도 불리운다. 이러한 사회적 현상과 더불어 눈길을 끄는 조사결과가 있다. 지난 5월 2일, 통계청과 여성가족부가 발표한 '2016 청소년 통계'에 따르면 우리나라 청소년의 32.2%는 '결정능력이 부족하기 때문에 부모님이나 선생님의 생각에 따라야 한다'고 응답했다고 한다. 이는 2013년 31.7%, 2014년 30.2%보다 높은 수치이다. 이 조사결과를 몇 번이고 되짚어보며, 어른들.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 5. 9.
  • [펌] 쿠퍼메시지 023호 : 토론대회와 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 023호토론대회와 퍼실리테이션 토론(debate)은 중요한 학습 방법이다. 토론은 반드시 필요하고, 토론대회도 그 순기능을 가진다.그러나,토론이 문제를 해결하지는 않는다. 때론 대립을 격화시켜 문제를 더욱 어렵게 만들기도 한다. 문제해결은 토론의 결과, 해결책을 찾아, 그 해결책을 시행하기로 최종 결정하는 것까지 이루어져야 한다. 이 과정은 대립적이기 보다는 협력적인 것이 더 좋은 결과를 낸다. 그리고 그 해결책은 혼자 결정하는 것보다는 다수가, 다수가 결정하는 것보다는 모든 사람이 합의에 도달하여 결정하는 것이 더 바람직하다. 여러 사람이 힘을 합해야 실행이 가능해 지는 일은 더욱 그렇다. 사실 하버드대의 크리스 아지리스 교수 등 많은 학자들은 학습을 위한 방법으로 토론보다 대화를 권하고 있.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 5. 3.
  • [펌] 쿠퍼메시지 022호 : 고객총가치(CLV)로 바라 본 직원총가치 쿠퍼메시지 022호고객총가치(CLV)로 바라본 직원총가치 고객총가치(Customer Lifetime Value)라는 개념이 있다. 한 고객이 평생 동안 회사에 기여하는 수익성을 현가로 나타낸 수치를 뜻한다. 이 개념이 포함하고 있는 가정은 단기적인 고객과의 관계뿐 아니라 장기적인 관계를 관리하는 것이 중요하다는 것이다. 본래 이 개념은 모든 고객을 동일하게 VIP로 대우하기에 제한적인 자원을 가진 기업들이, 효과적으로 고객관리 하 기 위해 참고 되는 수치다. 퍼실리테이터로서 본 개념을 접하자마자 떠오른 것은 ‘리더가 직원을 바라볼 때 CLV의 개념으로 바라본다면 어떨까?’였다. 많은 기업에서 공통적으로 들을 수 있는 의견이 있다. “알아요, 그렇게 하는 것이 장기적으로 좋다는 건 누구나 알고 있어요. 하.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 4. 26.
  • [펌] 쿠퍼메시지 021호 : 보이지 않는 디자인(퍼실리테이터의 관계 디자인) 쿠퍼메시지 021호보이지 않는 디자인: 퍼실리테이터의 관계 디자인 퍼실리테이터의 일상프리즘보이지 않는 디자인: 퍼실리테이터의 관계 디자인사람과 사람 사이에는 눈으로는 보이지 않는 공간이 존재한다. 그 공간에 무엇을 담고 있는지, 얼마나 있을 곳이 있는지에 따라 우리는 사람과 사람 사이를 어떠한 ‘관계’라고 부른다. 퍼실리테이터로서 만나는 사람과 사람에는 다양한 참여자들도 존재하지만, 오늘은 그보다 앞서 만나게 되는 의뢰자(client)와의 관계를 만들어가는 과정에 대해 이야기해보고 싶다. 관계의 터 닦기 모든 관계에는 주고받음(Give and Take)이 있다. 특히, 비즈니스 관계에서의 주고받음은 강한 이해관계가 얽혀 있기 때문에 주고받는 내용과 책임이 치밀하고 분명하다. 이제 막 인사를 나눈 의뢰자와.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 4. 19.
  • [펌] 쿠퍼메시지 020호 : 수평적 조직과 퍼실리테이션 쿠퍼메시지 020호수평조직과 퍼실리테이션 최근, 많은 기업들이 조직 문화를 수평적으로 바꾸기 위해 노력하고 있습니다. 노동집약적인 제조업에서는 수직적 조직에서의 권위주의적인 리더십과 one-way 커뮤니케이션이 효율적이었다면, 산업 환경이 정보기술 산업으로 바뀌며 조직이 살아남기 위해 새로운 조직 문화의 필요성이 대두되고 있는 것입니다. 또한 수평적 조직을 통해 조직원의 몰입도를 높이고, 창의성이 발현하는 것을 기대하고 있습니다. 그런데 학교, 군대, 사회생활에 이르기까지 대부분의 한국인들은 수평적 조직에 대한 경험이 부족합니다. 많은 한국인들이 경험해본 회의들은 높은 분이 이야기를 하고 다른 이들은 일방적으로 듣고 있는 형태입니다. 이미 답을 가지고 회의를 하는 답정너의 경우들도 많고, 원하는 결과물을.. 공감수 0 댓글수 0 2016. 4. 12.
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